Niemand will gern Mitarbeiter entlassen müssen. Vor allem nicht in Zeiten, in denen Fachkräfte rar sind. Damit es so weit gar nicht erst kommt, sollten Sie als Arbeitgeber einige Grundsätze beachten.
Im Agrarsektor fallen neue Mitarbeiter nicht vom Himmel. Und kein Betriebsleiter will die Arbeit von zwei Personen erledigen oder den Großteil seiner Zeit damit verbringen, neue Angestellte zu rekrutieren.
Doch wie reagiert man als Arbeitgeber, wenn der Mitarbeiter ständig zu spät kommt, bockig oder unordentlich ist? Wie leitet man im „worst case“ die Kündigung ein? Wir haben mit David Bermudez und Claudia Jennewein von der Andreas-Hermes-Akademie gesprochen. Beide sind Experten, wenn es um Gesprächs- und Mitarbeiterführung geht.
Es gibt einige Gründe, um einem Mitarbeiter bzw. einer Mitarbeiterin fristlos und ohne Umwege zu kündigen: Diebstahl, grobe Beleidigungen oder der eigenmächtige Urlaubsantritt sind Beispiele dafür.
Die weniger brisanten Fälle, wie z. B. Unpünktlichkeit, Minusstunden oder zu späte Krankmeldungen ziehen zwar keine fristlose Kündigung nach sich - können den gemeinsamen Arbeitsalltag jedoch ziemlich zermürben. Im Gesetz sind solche Vorfälle durchaus als „verhaltensbedingte Gründe" für eine ordentliche Kündigung gelistet. Doch nicht jeder derartige Konflikt muss direkt zur Kündigung führen: Laden Sie Ihren Mitarbeiter stattdessen in einem ersten Schritt zu einem Feedbackgespräch ein.
Erster Schritt: Den Mitarbeiter zum Feedbackgespräch einladen
Bevor es zu einem harten Kritikgespräch, oder sogar zur Abmahnung kommt, sollten Sie den Mitarbeiter zuallererst zu einem Feedbackgespräch einladen. Dabei geht es nicht darum, ihm seine Fehler vorzuwerfen. Vielmehr können Sie methodisch und gut vorbereitet an das Gespräch herangehen und so bessere Ergebnisse erzielen.
Das Gespräch im passenden Umfeld führen
Mal eben in der Maschinenhalle, kurz im Stall oder fünf Minuten vor Feierabend - das sind nicht die richtigen Momente für professionelle Gespräche. Besser ist laut Jennewein ein geschlossener Raum, in dem sich beide Parteien in Ruhe hinsetzen können. Damit man sich nicht konfrontativ gegenüber sitzt, sollen die Stühle „Eck um Eck“ platziert werden. „Blumen und ein Glas Wasser können für eine angenehme Stimmung sorgen“, weiß die Expertin.
Der Feedback-Burger: Wahrnehmung, Wirkung, Wunsch
Im Feedbackgespräch liegt der Fokus nicht auf der Kritik oder auf der Suche nach einem Sündenbock, sondern darauf, die Zusammenarbeit zu verbessern. Eine Methode ist der sogenannte Feedback-Burger. Die untere Brötchenhälfte steht für ein positives Detail. Dann folgt die konkrete Situation: Über die Wahrnehmung „Was habe ich beobachtet?“ und die Wirkung „Was löst das in mir aus?“ wird ein Wunsch für die Zukunft geäußert. Die obere Brötchenhälfte steht für den Nutzen bzw. den Sinn, den dieser Wunsch hat. So ist die Kritik nachvollziehbar und unpersönlich.
Wenn Ihr Mitarbeiter beispielsweise seine Arbeitszeiten nicht einhält und dadurch den Ablauf der Erntearbeit stört, könnten Sie die Methode so anwenden: Loben Sie zuerst etwas, das den Mitarbeiter in Ihren Augen auszeichnet. Im Anschluss sagen Sie „In den letzten Wochen ist mir aufgefallen, dass Sie an mehreren Tagen später zur Arbeit erschienen sind, als vereinbart. Ich würde mir wünschen, dass Sie pünktlich kommen, damit wir die reibungslose Ernte sicherstellen können.“
Die SAG-ES-Formel
Die „SAG ES“-Formel ist eine weitere Methode. Sie geht weiter auf den Mitarbeiter ein, als der Feedback-Burger. Aus der Sicht des Vorgesetzten läuft sie folgendermaßen ab:
Meine Sichtweise schildern: „Mir ist aufgefallen, dass Sie in den letzten Wochen mehrmals zu spät gekommen sind.“
Auswirkungen auf den Betrieb und das Team verdeutlichen: „Wenn Sie zu spät kommen, gerät der ganze Arbeitsablauf durcheinander und der Betrieb ist weniger leistungsfähig.“
Welche Gefühle löst das bei mir aus?: „Das verursacht bei mir Unverständnis, da ich großen Wert auf Pünktlichkeit lege und darauf vertraue, dass alle Mitarbeiter ihren Teil zum reibungslosen Ablauf beitragen.“
Erfragen: Wie sieht mein Mitarbeiter die Situation? „Warum sind Sie häufig zu spät?“
Seine Sichtweise anhören, Schlussfolgerungen ziehen und diese kommunizieren: „Ich verstehe, dass es manchmal schwierig sein kann, pünktlich zu sein. Wir können gemeinsam nach Lösungen suchen, um Ihre Arbeitszeiten besser zu koordinieren. Vielleicht können wir einen flexibleren Zeitplan erstellen oder Sie geben mir früher Bescheid, wenn es Probleme gibt.“
Feedbackgespräche können Sie natürlich auch führen, wenn Ihnen etwas besonders positiv auffällt und sie loben und wertschätzen wollen. Generell raten Jennewein und Bermudez dazu, mindestens alle vier Wochen miteinander zu sprechen.
„Hören Sie aufmerksam zu.“
Wenn Sie sich dabei erwischen, dass Sie denken: „Mein Mitarbeiter ist einfach faul!“, erinnern Sie sich daran: Niemand handelt ohne einen Grund. Bermudez rät: „Hören Sie aufmerksam zu. Wenn sich ein Mitarbeiter gegen etwas stellt, liegt das daran, dass ihm das Unternehmen keine angemessene Gegenleistung bringt.“ Ein Beispiel: Wenn der Mitarbeiter häufig für Sie einspringt und flexibel ist, sollten Sie sich im Gegenzug darum bemühen, seine Urlaubswüsche zu akzeptieren.
In den 50er und 60er Jahren haben Geld und die Sicherheit des Jobs als alleiniger Anreiz ausgereicht. Doch heute bildet Geld nur die Basis. Es muss dem Mitarbeiter das Gefühl geben: „Ich bin fair bezahlt.“ Doch es gibt ihm keine zusätzliche Motivation. „Das war einmal – die meisten Menschen sind heute in der Regel nicht mehr so bedürftig wie früher“, sagt Bermudez. Faktoren, die zusätzlich motivieren und binden sind:
Ein gutes Betriebsklima,
Wertschätzung und Lob
an Prozessen beteiligt sein und Entscheidungen mittreffen dürfen,
sowie die Arbeit im Team.
Klare Ansagen im Kritikgespräch
Falls der Mitarbeiter nach zwei bis drei Feedbackgesprächen noch immer zu spät kommt, unsauber arbeitet oder unfreundlich zu den Kunden ist, dann können Sie ihn zu einem Kritikgespräch einladen. Verweigert er sich dem, ist das bereits ein Grund zur Abmahnung – denn er ignoriert einen Arbeitsauftrag.
Anders als die Feedbackgespräche, sollte es protokolliert werden und einer klaren Kritikachse folgen. Sagen Sie zum Beispiel: „Damit bin ich nicht zufrieden. Wir sind in einem Arbeitsverhältnis und das sind meine Erwartungen.“ Steigen Sie direkt ein, betonen Sie, dass Sie bereits mehrfach über den Fall geredet haben.
Am Ende sollten beide Gesprächspartner eine Zeitspanne ausmachen, in der der Mitarbeiter die Erwartungen umsetzen kann. Machen sie klare Ansagen für den Fall des Nichterfüllens und verdeutlichen Sie die Folgen in Form einer Abmahnung.
Ein Fall für die Personalakte: Die Abmahnung
Sie können den Mitarbeiter schriftlich abmahnen, doch Jennewein und Bermudez raten dringend dazu, zusätzlich erneut das Gespräch zu suchen. Wieder sollten Sie hier gut vorbereitete, klare Ansagen machen und ein Protokoll führen. Das Abmahnungsschreiben gehört anschließend in die Personalakte.
Während des Gesprächs sollte eine dritte Person anwesend sein. Das können, bei Großbetrieben, Personalchefs oder Vertrauenspersonen sein. Auch Berufskollegen oder Kammerberater eignen sich als Zeugen. Wichtig ist: Die Person sollte neutral sein.
Sie sollten dringend im Guten auseinander gehen, damit es keine üble Nachrede gibt.
Auf die missglückte Abmahnung folgt schließlich das Kündigungsschreiben. Ein Gespräch ist rechtlich nicht nötig. Warum sollte es dennoch im Interesse eines Betriebsleiters liegen, dass er nach mindestens fünf Gesprächen ein weiteres führt? „Jeder Betrieb hat einen Ruf und die Agrarwelt ist sehr klein. Sie sollten dringend im Guten auseinander gehen, damit es keine üble Nachrede gibt“, sagt Bermudez. Zudem sei das Kündigungsgespräch die letzte Chance, um letzte Konflikte zu klären und Feedback vom Mitarbeiter zu erhalten. Letzteres kann dazu beitragen, die Mitarbeiterführung zu verbessern.
Wie reagiere ich auf Wut oder Trauer?
Für schwere Gespräche jeglicher Art gilt: Innerlich zählen, Ruhe bewahren und nicht rechtfertigen. „Bereiten Sie jedes Gespräch schriftlich vor und fragen Sie sich: Mit welchen Situationen kann ich rechnen? Und wie reagiere ich dann?“ Dennoch sollten Sie Verständnis zeigen. „Seien Sie hart in der Sache und weich am Menschen“, rät der Experte.
Aus Arbeitnehmersicht: Bin ich bei diesem Job in meinem Element?
Die Kündigung ist also ein langer Prozess, sofern der Mitarbeiter nicht mehr in der Probezeit ist. Der Arbeitgeber ist dazu angehalten, den Mitarbeiter von Anfang an sehr genau zu begleiten um von vorneherein festzustellen: Passen wir zusammen?
Will ich wirklich gehen? Was muss sich verändern, damit ich bleibe?
Dazu hat Bermudez ein Beispiel. „Ein Pinguin auf dem Land ist ineffizient und langsam. Ist er allerdings in seinem Element, im Wasser, dann ist er elegant, schnell und ein super Jäger.“ Sie sollten sich also fragen: Ist der Mensch auf meinem Betrieb in seinem Element, oder passt es fachlich oder persönlich schlichtweg nicht? Durch regelmäßige Gespräche kann auch Ihr Mitarbeiter für sich klären, ob er auf dem Betrieb in seinem Element ist. Falls nicht, so gilt für ihn dasselbe: Das Gespräch einfordern, dieses gut vorbereiten und sachlich darlegen, wo das Problem liegt: Sind es die Überstunden oder neue Aufgabenfelder? Ist es die körperliche Belastung? Jennewein sagt: „Bevor man sich zur Kündigung hinleiten lässt, sollte man vorher noch einmal überlegen: Will ich wirklich gehen? Was muss sich verändern, damit ich bleibe?“
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